前无印良品社长松井忠三接受《中国企业家》采访时说：“企业做大分为两种，一种是成长，一种是膨胀。若是品质跟不上，只是单纯去才淄门，一味钻营扩张，这只是一种膨胀；成长则肯定是伴随质的提升，是一种限造性的增长。这一点对于经营者来说的确很难，但是做不到的话，我感触还是会以失败告终的。”

2000年时，无印良品曾为了销售额，在海表激进扩张，了局业绩一落千丈。松井忠三上任后严格限度开店速度，要求在一家店铺收回成本之后能力持续开新店。

国内好多企业应该对松井忠三的这句话很有共识，好多企业只注沉业务的扩张，而不注沉组织和干部的建设。只注沉经营而不注沉治理。什么是经营，什么是治理呢
？经营是是以表部为导向，以抓住机遇点，扩大销售，增长收入为主张；而治理是加强内功，节造用度，获得盈利为主张。所以一个好的企业肯定是既注沉经营也注沉治理，既注沉表部也注沉内部。只有既注沉经营也注沉治理的公司做大才是成长，不然急剧扩张后，由于干部和治理跟不上，组织陷入混乱。关于此，笔者在华为时，任正非开会时时时反复强调：企业抓不住机遇很难做大，但是做大后不注沉治理往往走向混乱无序，这种混乱和无序会让企业走向殒命。

但是往往当局者迷，譬如陈年的凡客，在凡客陷入低谷时反思路：

“2011年，凡客最热烈时，公司里有一万三千多人，光总裁级的辅导就有三四十位，凡客却步步陷入；。此刻，凡客只剩下不到300人，做衬衫的主题团队只有7幼我，但业务运行得很顺畅。我未免想，以前那么多人平时都在干吗
？此刻回顾起来，公司越热烈，烧钱混日子的人越多。凡客已经为了达到年销售额100亿的指标，倒推必要扩张几多品类、几多SKU(库存量单元)，必要有几多人去承担这样的业务量。依照一幼我管七幼我的准则，公司就要有几十位副总、两三百位总监。那时，我自己也大醉在这种热烈中，把所有精力都放在怎么治理这一万多人，却不知路公司真正要治理的应该是价值。”

是的，企业真正要治理的应该是价值。只有做到了这一点，企业做大才是成长，而非膨胀。

那么，什么是企业的价值呢
？要要想回覆这个问题，必须搞明显企业的主张是什么。

企业存在的主张是什么
？

在和学员上课的时辰我时时问这个问题。好多学员回覆说，企业存在的主张是盈利
？赡苁俏艺飧鑫侍獠⒚挥形屎。若是我们问一幼我存在的意思是什么
？我们肯定不会回覆吃饭赢利。吃饭和赢利是我们存在这个社会的伎俩而非主张。同样，盈利是企业存在的伎俩而非主张。这个问题的关键是企业若何能力做到盈利
？

大家彼得·德鲁克已经振聋发聩地说过：企业存在的主张是创造并保留顾客。一个企业只有做到创造并且保留顾客，才有可能做到盈利。不然，即便这一刻盈利，也会轰然倒塌。譬如说驰名的三鹿奶粉。三鹿已经是中国奶粉的第一品牌，然而其在奶粉里面掺三聚氰胺，不再创造并且保留顾客最终轰然倒塌。一个企业即便他此刻不能盈利，但是它可能持续的做到创造并且保留顾客，也最终能找到盈利模式，譬如以前的腾讯，新浪微博等，以及此刻的逻辑思想，起头的时辰，其并不盈利，但是他们可能持续地做到创造并且保留顾客，盈利是天然而然的事件。

所以，做企业并不是仅仅单单把产品开发出来，卖出去那么单一，在产品开发前要进行市场的分析和调研，需要的洞察和痛点捉拿，以此来天生产品概想，并且在产品开发过程中，构建产品的成本优势，质量优势和品牌优势，并且要通过扩张、降低设计成本和节造用度提高产品的利润，还要通过加强治理，提高经营效能获得丰富的现金回报，能力称得上真正经营好了一个产品。

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